Каковы основные постулаты “кремлевской школы переговоров”? Как противостоять манипуляциям и отражать атаки собеседника? Каковы четыре типа поведения в борьбе за выгоду? Как правильно готовиться к предстоящим переговорам? Как отстаивать свои интересы за столом переговоров, управляя своими эмоциями и эмоциями оппонентов? Книга Игоря Рызова выгодно отличается от основного массива литературы по переговорам тем, что построена на богатом личном опыте автора в сфере закупок и продаж и учитывает манеру поведения, тактики, эмоциональные реакции и фразеологию, свойственные соотечественникам. В ней описываются разнообразные “жесткие” приемы переговоров, в том числе характерные для “кремлевской школы”, но делается это скорее с целью научить читателей не поддаваться давлению и избегать уловок со стороны оппонентов, чем превратить их в приверженцев подобных методов. Основное внимание автор уделяет тому, как строить диалог и добиваться своих целей в спокойном, “рациональном” стиле, не жертвуя партнерскими отношениями ради сиюминутной победы. Помимо рабочих ситуаций, в которых он участвовал сам, автор приводит сюжеты из истории российской и советской дипломатии, в том числе времен Русско-японской и Второй мировой войн. Анекдоты, юмор и самоирония делают книгу занимательным чтением, а множество практических заданий, упражнений и контрольных вопросов - полезным практическим пособием. Вместе с тем обилие цитат из сторонних источников, работ психологов и теоретиков переговоров, таких как Чалдини и Кэмп, несколько размывает линию изложения. Тем не менее рекомендую эту книгу как профессиональным переговорщикам, так и широкой аудитории - ведь всем нам приходится и в повседневной жизни часто отстаивать свои интересы.
Три компетенции успешного переговорщика. Результат переговоров нередко оценивают в терминах “выиграл” - “проиграл”. Но такой подход глубоко ошибочен. Представление о том, что цель переговоров - победа над соперником, превращает их участников в кипящих ненавистью дуэлянтов и мешает построению долгосрочных партнерских отношений. Правильнее рассматривать переговоры как процесс в них невозможно выиграть или проиграть, зато всегда можно определить, на какой стадии вы находитесь и какой следующий шаг должны предпринять.
Основные идеи книги
Успешный переговорщик должен быть львом в отстаивании своих интересов и хитрой лисой в умении управлять эмоциями - своими и чужими.
Ходом разговора управляет тот, кто внимательно слушает и задает вопросы. Процесс переговоров включает две фазы - “маневрирование” и “бой за выгоду”. “Бой” начинается, когда оппоненты раскрывают друг другу свои цели. Если вы не можете остановить грубого и бесцеремонного оппонента встречным напором, продолжайте беседу в деловом ключе, сохраняя корректность. Самая успешная модель ведения переговоров - “лидер”, сочетающий в себе уверенность и корректность, отстаивающий свои интересы, не ущемляя интересов партнера. Старайтесь перевести переговоры из эмоциональной в рациональную плоскость. Только так можно отстоять свою позицию, имея дело с жестким оппонентом. Если ваш оппонент в чем-то вас обвиняет, попросите его уточнить претензии или частично согласитесь с ним. Комплимент, шутка, анекдот - хорошие способы противостоять попыткам вывести вас из душевного равновесия. Предоставив собеседнику выбор между несколькими умело составленными вариантами договора, легче добиться от него выгодного для вас решения.
“Интересы в процессе переговоров могут и должны меняться. Контракт любой ценой очень часто слишком дорого обходится”.
Переговорный процесс включает в себя множество аспектов поиск соглашения, обмен мнениями, дискуссию по спорным вопросам, взаимные уступки и так далее. Он одновременно основывается на логике и психологии. Причем чем ниже уровень переговоров, тем важнее психологический фактор. Если на уровне межгосударственного дипломатического диалога роль эмоций второстепенна, то на бытовом уровне они, как правило, доминируют. В деловых переговорах значимость логического и психологического компонентов примерно одинакова.
“«Хозяин» в переговорах не тот, к кому приехали или пришли, а тот, кто задает вопросы. Именно он и управляет регламентом, хотя оппонент уверен, что дело обстоит совсем наоборот”.
Исходя из этого, успешный переговорщик должен обладать тремя основными компетенциями, или умениями 1) отстаивать свои интересы за столом переговоров; 2) управлять собственными эмоциями и 3) управлять эмоциями своих собеседников. Перефразируя Макиавелли, утверждавшего, что мудрый государь должен одновременно уподобиться льву и лисе, можно сказать, что эффективному переговорщику нужно сочетать в себе силу льва в отстаивании своих интересов и хитрость лисы в умении управлять эмоциями - своими и чужими.
“К своему оппоненту нужно относиться не как к функции, которую он выполняет, а как к человеку. У человека есть эмоции, и они часто управляют его поступками”.
Приемы “кремлевской школы переговоров”
Обладать всеми тремя основными компетенциями особенно важно, чтобы достичь успеха в так называемых жестких переговорах. Ярким примером жесткого подхода является “кремлевская школа переговоров”, приемы которой активно использовали советские дипломаты и политические деятели. Эта школа базируется на пяти основных постулатах:
“Никто и никогда не выжимал из поставщика лучшие условия, чем он это делает сам”.
Молчать и слушать.
Часто достаточно внимательно слушать оппонента, поощряя его к продолжению речи, чтобы получить от него всю нужную информацию и выявить его слабые места.
“Задавать вопросы”.
Задавая вопросы, вы незаметно берете на себя роль “хозяина” встречи и начинаете управлять ходом беседы. Собеседник принимает ваши вопросы за готовность согласиться на его предложение и теряет бдительность.
“Обесценить”.
В тот момент, когда собеседник думает, что он уже у цели, вы изменяете точки отсчета, задавая свою шкалу ценностей. Например “Вы что, считаете себя уникальным” или “Что-то я сомневаюсь, что ваши фломастеры хорошо продаются. С виду не такие уж они и привлекательные”. Оппонент мысленно “скатывается вниз” по своей шкале ценностей, испытывает острый дискомфорт и стремится выбраться из ситуации.
“Постелить ковровую дорожку”.
Этот прием аналогичен китайской стратагеме “Покажи врагу дорогу к жизни”. Уязвленному оппоненту внезапно показывают выход, шанс на “победу“ с сохранением лица. “Ну ладно, если ты настаиваешь, я готов дать тебе возможность попробовать свои силы”. К этому выходу он и устремляется охотно, заключая соглашение на ваших условиях.
“Оставить в зоне неизвестности”.
Если предыдущий прием не заставил оппонента пойти на уступки, есть еще один рычаг. “Ну, тогда я буду думать, стоит ли давать вам этот проект”. Провоцируя чувство страха и неопределенности, вы вынуждаете оппонента сдаться. Этот ход, однако, не работает с теми, кто преодолел описанное Кэмпом чувство “нужды”.
“Нельзя жертвовать своими интересами во имя сохранения отношений. Это - неравный брак. Стратегически вы все равно проиграете и отношения, и выгоду”.
Владеющий приемами “кремлевской школы” стремится как можно сильнее раскачать “маятник эмоций” противника. На первых двух и четвертом шагах у оппонента создается позитивное настроение, а на третьем и пятом - “маятник” резко отклоняется в сторону негатива. Нужно иметь в виду, что подобный жесткий стиль обычно не способствует построению прочных партнерских отношений и обеспечивает переговорщику только разовый успех. Впрочем, это так лишь в теории. На практике же порой все происходит наоборот жесткая позиция переговорщика создает ему имидж сильного и волевого человека, а сила ассоциируется с надежностью. Поэтому в бизнесе нередко предпочитают работать с теми, кто жестко отстаивает свои интересы, а не с теми, кто легко идет на уступки.
“Очень часто для нас наши позиции значат гораздо больше, чем выгода. Особенно - если занимать позицию «танка». В этой роли мы напрочь забываем про выгоду и занимаемся отстаиванием своих амбиций”.
Насколько этичны приемы “кремлевской школы” Если за жестким подходом не скрывается стремление обмануть собеседника, его можно рассматривать как один из вполне этичных способов достижения целей в конкурентной борьбе. В любом случае полезно освоить методы, которые помогут вам выстоять в диалоге с жестким переговорщиком.
“Не поддавайся настроению духа того, кто тебя оскорбляет, и не становись на тот путь, на который ему хотелось увлечь тебя” (Марк Аврелий).
Четыре типа поведения в борьбе за выгоду
В переговорах есть место тактике и стратегии, обороне и наступлению, так что вполне уместна аналогия с противостоянием двух полководцев. Как и на войне, в процессе переговоров есть не только этап активного “боя”, но и предшествующий ему этап “маневрирования”. Во время фазы “маневров” участники переговоров совершают подготовительные действия пытаются получить дополнительную информацию, придать себе больше веса в глазах оппонента, укрепить свои исходные позиции. “Маневрирование” оправданно, когда вы чувствуете недостаток сил, средств и ресурсов для вступления в “бой”. Если ваши шансы на успех выросли, начинайте открытое сражение. Границей между фазами “маневров” и “боя” является момент, когда оппоненты “демонстрируют свою выгоду” - открывают друг другу, чего они добиваются в этих переговорах, в чем состоит их интерес.
“В нашей культуре (под нашей я понимаю русскоговорящее пространство) очень важно обосновать отказ. Но обоснование должно быть однозначным и четким, не дающим права на дискуссию”.
Для успеха необходимо четко понимать, какой модели поведения придерживается оппонент. Можно выделить четыре основные модели поведения переговорщика в “бое за выгоду”.
“Аргументов нужно иметь несколько, но очень важно самому быть уверенным в своей правоте и во время переговоров не торопиться их выкладывать, а быть немножко жадиной. Всегда держать козыри в рукаве и доставать их только по мере необходимости”.
“Робкий” - неуверенный, но корректный.
Самая слабая модель. Противоположная сторона пользуется его неуверенностью и вежливостью, чтобы навязать свое решение.
“Подросток” - неуверенный и некорректный.
Прячет свою неуверенность за агрессивностью. Быстро сдается, почувствовав, что соперник сильнее и не воспринимает его всерьез.
“Танк” - уверенный, но некорректный.
На переговорах ведет себя грубо, бесцеремонно, пытается вывести оппонента из равновесия и задавить своим мощным напором.
“Лидер” - уверенный и корректный.
Ведет переговоры в рациональном ключе, отстаивает свои интересы, не ущемляя интересов оппонента.
“Что делает манипулятор Он цепляет по одной струночке”.
Очевидно, что для опытного переговорщика не составит труда добиться нужного результата с оппонентами первых двух типов. Сложнее, когда ваш собеседник - “танк”. Конечно, в таких случаях можно выбрать встречную агрессию. Но эта тактика весьма рискованна, и если вы не уверены в успехе, лучше пойти другим путем. Не поддавайтесь на провокации оппонента, на все его выпады отвечайте мягко и корректно, ведя беседу в чисто деловом ключе и не скатываясь до ответных оскорблений.
“…«Я слышал, что ваша компания - банкрот»… «Покупали мы китайский товар - все это барахло». Как реагировать на подобные фразы Прежде всего, когда идут такие нападки, ни в коем случае нельзя уточнять, кто сказал такое вашему собеседнику”.
Самому в “танк”, естественно, лучше не превращаться. Стремитесь усвоить “лидерскую” модель переговоров. Только “лидер” может осознанно пользоваться всем арсеналом разнообразных приемов и методов ведения дискуссии, занимая то жесткую, то мягкую позицию в зависимости от ситуации. Переговорщикам других типов не хватает для этого либо уверенности, либо корректности.
“Самая лучшая тактика в переговорах - выбрать позицию, стоять на ней достаточно долгое время и в какой-то момент немного отступить, попросив о взаимной уступке своего оппонента”.
Переговоры с жестким оппонентом
Еще одно важное качество переговорщика-“лидера” - это умение регулировать эмоциональный фон переговоров. Основных режимов ведения переговоров всего два - эмоциональный и рациональный. Нередко во время жестких переговоров оппонент ловко играет на струнах души собеседника, стремясь перевести диалог в эмоциональную плоскость. Его цель - вывести противника из душевного равновесия; ведь когда эмоции главенствуют над разумом, мы легко принимаем необдуманные решения. Залог успеха в переговорах - умение переводить их “из эмоционального в рациональный режим”. Только в рациональном режиме можно отстоять свою позицию и достичь соглашения в переговорах с жестким оппонентом. Существует ряд техник, позволяющих направить ход переговоров в рациональное русло.
“Формула успеха - уважаемый оппонент… Что бы ни случилось, в любой ситуации - именно так, и никак иначе”.
“Реверс”.
Помните оценочные суждения опасны. Один из способов отреагировать на негативный выпад (не личного характера) - просьба уточнить. Так, на фразу “Что-то меня напрягает стиль вашей презентации” можно ответить вопросом (“Какой стиль был бы для вас приемлем”) или призывом (“Пожалуйста, посоветуйте, что поменять”). Если ваш визави уклонился от ответа - значит, за его претензией ничего не стояло, он лишь пытался вами манипулировать. Если же партнер настроен конструктивно, он охотно поделится с вами своими опасениями, и разговор вновь приобретет рациональный характер. Так вы сможете не только отразить атаку, но и выяснить истинные намерения оппонента.
“Частичное согласие”.
В ответ на претензии оппонента вы частично с ним соглашаетесь, снимая накал противостояния и одновременно стараясь обратить это согласие себе на пользу. На обвинение в излишней самоуверенности можно ответить “Вы знаете, я действительно уверен в себе. Давайте еще раз посмотрим детали моего предложения”.
“Связка”.
Если вы не понимаете мотивов манипулятора, избегайте отвечать на все его вопросы и реплики. Произнесите в ответ на его фразу протяжное вопросительное “и-и-и” и дождитесь продолжения мысли. Этот прием, однако, не стоит применять в разговоре с тем, кто выше вас по должности или статусу.
“Марк Аврелий”.
Эта техника получила название в честь римского императора, сформулировавшего принцип “Делай, что должен, и будь что будет”. Суть этого подхода - в достижении внутреннего равновесия. Чтобы не попасть в ловушку собственных эмоций, нужно отвлечься от результата переговоров и сосредоточиться на процессе. Вспомните, что вы одинаково хорошо подготовлены и к положительному, и к отрицательному исходу переговоров вы уже продумали, что будете делать в обоих случаях. Теперь просто сделайте то, что должны примените свои навыки и умения, включите обаяние, изложите аргументы - и будь что будет!
“Охотник”.
Войти в состояние “охотника” - значит сконцентрироваться на словах собеседника, попытаться понять, что именно стоит за его обвинениями. В ответ на нападки оппонента задайте ему вопрос об истинных причинах его слов, например “Правильно ли я понимаю вы опасаетесь, что мы не уложимся в оговоренный срок” Как и в случае с техникой “Реверс”, после таких вопросов либо разговор вернется в конструктивное русло, либо оппонент прервет диалог, тем самым выдав свое нежелание искать компромисс.
“Поделись улыбкой”.
Порой собеседник старается нас спровоцировать, чтобы потом обвинить в агрессивности и выйти из переговоров. Такие атаки обычно удается отразить комплиментом или доброжелательной улыбкой. Можно попытаться мягко свести атаку к философскому обобщению. В таких случаях вам пригодятся заранее приготовленные афоризмы и высказывания великих людей.
“Юмор”.
Враждебный настрой собеседника может погасить удачная шутка или вовремя рассказанный анекдот. Главное - после этого быстро вернуть разговор к его основной теме.
В арсенале любого переговорщика также обязательно должны быть приемы, помогающие склонить оппонента к принятию выдвинутого ему предложения. Хороший пример такой техники - “игра на контрастах”.
Ею активно пользуются продавцы автосалонов сначала предлагают клиентам самый дорогой вариант комплектации автомобиля, а затем переходят к более дешевым, повышая их привлекательность за счет ценового контраста.
Построение дорожной карты переговоров
Встреча оппонентов за столом переговоров - это лишь кульминация переговорного процесса. И успех этой встречи на 70% определяется тщательностью ее подготовки. Подготовиться к диалогу с оппонентом поможет составление “дорожной карты переговоров”. Суть этого метода в том, чтобы по порядку ответить на представленные ниже семь вопросов. Дорожная карта - это не сценарий. Сценарий намного жестче; он предполагает определенную последовательность шагов. Когда каждый участник переговоров старается навязать оппоненту свой сценарий, вспышек агрессии не избежать.
“Что я имею в начале пути” Собираем и анализируем информацию.
Какие цели и интересы преследует оппонент Какие аргументы он может использовать Что он знает и думает обо мне Кроме того, анализируем свои собственные слабые и сильные стороны, недостатки и преимущества. Строим прогноз результатов переговоров.
“Куда я хочу прийти” Какова ваша цель в предстоящих переговорах.
Важно, чтобы ее достижение зависело от того, чем вы можете управлять. Поэтому нацеливайтесь не “получить заказ на 1 000 000 рублей”, а “получить согласие клиента начать сотрудничать с нашей компанией”. А еще лучше разбить цель на несколько небольших шагов.
“Реально ли” Достижима ли цель, сформулированная при ответе на предыдущий вопрос
Если да, двигаемся дальше, если нет - возвращаемся на шаг назад и ставим перед собой более реалистичную задачу.
“Как я буду двигаться к цели” Определяем, “с кем, когда и как” вести переговоры. В
ыяснение первых двух пунктов поможет утвердить регламент переговоров.
“Что меня устроит” Устанавливаем, какой результат переговоров нас устроит (так называемую “желаемую позицию”) и “красную черту”, дальше которой отступать нельзя.
Таким образом обозначаем себе пространство для отступления.
“Что я буду делать в случае положительного решения”
Предусматриваем меры, закрепляющие успех (подписание контракта, разработка плана по углублению сотрудничества) и предотвращающие возможные угрозы (срыв соглашения конкурентами).
“Что я буду делать в случае отрицательного решения”
Что вы предпримете, если оппонент будет “продавливать” вас ниже “красной черты”
Игорь Рызов
Что мешает осуществить задуманное на 100 %? Понятно, это зависит от ситуации. Каждый раз, когда человек хочет что-то осуществить, он (если человек практичный) прежде подумает: что придется преодолеть? И нередко приходит к выводу, что список препятствий едва ли не бесконечен.
А что мешает переговорщикам, порой даже весьма опытным, достигать своих целей? Негибкость взглядов, неготовность к компромиссу, личные амбиции… Да, и этот список можно продолжать и продолжать.
Мне очень часто задают подобные вопросы на тренингах. Я отвечаю, всякий раз учитывая конкретную ситуацию. Однако с годами я увидел, что есть смысл обобщить ответы. В результате и родилась эта книга, которая не просто дает ответы. Я стремился написать учебное пособие по одной из самых сложных дисциплин бизнес-тренинга: настольную книгу переговорщика. На этих страницах собраны упражнения, которые помогут не только узнать о различных приемах ведения успешных переговоров, но и сразу потренироваться. Книга станет вашим личным инструментом ведения переговоров, вашим арсеналом «боевых приемов».
Говоря «вам», я прежде всего, имею в виду тех, кто открыл для себя переговоры и как науку, и как настоящее искусство. Книга будет полезна тем, кто хочет заранее готовиться к переговорам, просчитывать всевозможные шаги и варианты развития событий. И это не просто слова. Обучаясь на семинарах и тренингах, в том числе в Camp Negotiation Institute (США), я всегда стремился воплощать все самое ценное в жизнь. Все мысли, изложенные на этих страницах, пропущены мной через призму личного восприятия, опыта, сознания. Все приведенные примеры – из личного опыта. Все рекомендации и советы давно отработаны на практике, и их польза тщательно проанализирована. Кем и когда?
Да простит читатель кажущуюся нескромность, но ответ будет – мною. Человеком, у которого опыт работы в продажах и закупках более 17 лет. Человеком, которому приходилось вести сложные – и нередко, на первый взгляд, бесперспективные – бизнес-переговоры едва ли не половину своего 16-часового рабочего времени.
Впрочем, может быть, читателю уже попадала в руки моя первая книга «Жесткие переговоры»? Или он слышал о ней от друзей-знакомых. Спешу «разочаровать» тех, кто ее не читал: название первой моей книги вовсе не означает, что техники переговоров связаны с грубостью или чрезмерным давлением. Как раз наоборот!
Согласен, в наши дни мы нередко сталкиваемся с «быдлом», «хамами», «танками», «царями» и подобными персонажами, с которыми, однако, нам приходится иметь дело. Стиль ведения переговоров таких «персон» порой если не обескураживает и не сбивает с толку, то, как минимум, вызывает трудности в получении нужного результата.
В этой книге я познакомлю вас и со специальными техниками жестких переговоров, применяемыми, в том числе, спецслужбами. Книга позволит вам изучить основные стратегии перехвата, удержания и управления в сложных переговорных ситуациях. А также – отработать и внедрить на практике навыки, позволяющие контролировать протекание жестких переговоров. Обязательно отработать – именно поэтому я привожу так много упражнений. Ведь переговоры – это прежде всего практика! Удачи!
Введение
Каждый из нас прекрасно помнит, чем он увлекался, когда был совсем маленьким, когда подрастал, когда получил студенческий билет… Я, став студентом, как и многие мои друзья-сверстники, стал заниматься карате: интересно, престижно, да и – я же мужчина, черт побери! Читатель, скорее всего, вполне себе представляет, как происходят тренировки в таких секциях: в просторных спортзалах тренер обучает ребят особым приемам, навыкам, технике. И конечно же, строгий тренерский наказ: никаких конфликтов на улице! Мы, естественно, спарринговали, но контакт в спортзале был всегда ограничен – опасно, запрещено. Тогда мы вполне могли считать себя (и, в принципе, так и делали) успешными бойцами – принимали участие в слетах, выездных тренировках, ездили в спортивные лагеря, изучали приемы, отрабатывали их, демонстрировали свои умения на соревнованиях разного уровня… И конечно же, побеждали, завоевывали пояса. Так что нам оправданно казалось, что мы – серьезные бойцы, полные уверенности в себе и своих силах. Но все расставил на свои места один банальный случай.
Поздним вечером мы с ребятами возвращались с тренировки. К нам подошли трое парней явно хулиганской внешности и попросили закурить. В таких ситуациях просьба «закурить» выглядит не совсем безобидной, вполне логично ожидать последствий в стиле «классика жанра». Но нас-то, каратистов, не напугаешь! Какое решение мы приняли? Понятно, какое. Полные уверенности в своем профессионализме мы решили сразу принять бой. Еще бы: мы же спортсмены, мы владеем настоящим боевым искусством, мы определенно должны были победить. Должны были бы, но…
Тут-то и появилось некое «но», и именно оно оказалось решающим. Читатель уже понял, что наш прогноз был неадекватным. Да, нас разгромили, что называется, в пух и прах. И скажу честно, досталось нам сильно – и физически, и морально. Эти уличные хулиганы оказались намного быстрее и сильнее нас. В самом деле, изученной специалистами, преподанной тренерами техники ведения боя у них не было, не то что у нас. Но наша техника нам даже и не пригодилась!
Вот и получается, что уличный боец оказывается сильнее любого спортсмена, который тренируется в зале. Почему? Потому как у спортсмена есть определенные навыки, есть тренировка, но – не хватает личного контакта. А самый серьезный и сильный боец – это тот, кто и техникой в совершенстве владеет, и уличные приемы знает.
Здесь самое место заметить: уличные приемы не стоит недооценивать. Это с точки зрения науки они не должны работать, а в жизни сплошь и рядом – работают, да еще как! Мы были молоды тогда, опыт только-только начинали набирать. Вот и недооценили силу «улицы».
К чему эти мои воспоминания? – спрашивает читатель. Уж не хочет ли автор дать понять, что вместо боя эти горе-каратисты должны были повести искусные переговоры? Книга-то – об этом?
Да, книга – о переговорах. Но главное в ней – техника их ведения. Включаясь в ведение переговоров, вы, в сущности, вступаете в бой. И здесь стоит точно знать, как действовать правильно – согласно теории. Но надо уметь и противостоять «уличным бойцам», научной теории не ведающим.
Книга, которую вы держите в руках, объединяет в себе то множество научных подходов, которые существуют в современном мире переговоров. И вместе с тем она включает в себя тот богатый жизненный опыт, который накопился в процессе самостоятельного ведения переговоров – как в бизнесе, так и в жизни, как с властными структурами, так и с бизнес-сообществом.
Как перестать проигрывать и начать получать свою выгоду в переговорах
Лучше 10 лет переговоров, чем один день войны.
А. А. Громыко
Что такое переговоры – наука или искусство? На этот вопрос многие ответят: конечно же, наука! Ведь есть определенные законы, есть отточенные системы, методы, овладев которыми можно стать хорошим переговорщиком. Безусловно, так. Однако другие скажут: конечно же, это искусство! Ведь есть же такие люди, которым не надо никаких научных законов – они одарены по жизни. Они не просто знают, они чувствуют, как вести переговоры, они могут вести переговоры когда угодно, с кем угодно и о чем угодно и всегда успешно. Их слово, жест – как мазок кисти Пикассо… Да, и это так. Но дар небесный дан не всем, хотя подняться до Пикассо стремятся (и неустанно учатся) многие. Именно поэтому я придерживаюсь мнения, что переговоры – это и искусство, которое неотделимо от человека, и наука, где есть четкие законы, понятия и цели.
§ 1. Распознать цели и мотивы оппонента в переговорах
Переговоры – это, по сути, определенный вид спорта. Именно спорт объединяет и науку, и искусство. А чтобы в спорте стать профессионалом, необходимо постоянно заниматься, тренироваться. Ни одна книга, ни один тренинг не сделает из вас великого переговорщика, только – работа над собой. Поэтому, уважаемый читатель, рассматривайте эту книгу как описание тренировочного процесса. Все остальное в ваших руках. Чем больше вы будете тренироваться, тем заметнее будет расти ваше мастерство, тем ближе вы будете к своей цели. И неважно, в каком режиме тренироваться: в ходе тренинга, во время встреч клуба, со спарринг-партнерами, в рабочих ситуациях… Правило одно: чем больше тренируешься – тем лучше результат!
Задумайтесь, пожалуйста, над вопросом: можно ли выиграть или проиграть переговоры?
Многие школы ведения переговоров утверждают, что, конечно, можно и нужно выигрывать. В этой дисциплине есть даже хорошо прописанный подход – «выиграл-выиграл», о нем вы узнаете дальше. Другие утверждают, что «нельзя проигрывать», нужно побеждать всегда.
Книга Игоря Рызова «Кремлевская школа переговоров» содержит массу полезной информации, которую обязательно стоит помечать или выписывать во время чтения. Это издание, рекомендации из которого сразу же нужно применять на практике. Стоит тщательно изучить все, что здесь написано, чтобы понять, как вести успешные переговоры. Кремлевская школа известна тем, что все её члены умеют достаточно жестко вести переговоры, добиваясь при этом поставленных целей и сохраняя хорошие отношения. После прочтения книги станет понятно, как это работает на практике.
В книге даются техники ведения переговоров, конкретные рекомендации с примерами. Она проста для понимания и читается на одном дыхании, однако это впечатление обманчиво. Обязательно стоит остановиться, чтобы запомнить каждый данный совет. Автор пособия поясняет, почему переговоры завершаются неудачей. Часто мы сосредоточены только на том, что хотим сказать, и совершенно забываем слушать. Как правильно вести беседу, как отвечать на реплики оппонента, как выходить из спорных ситуаций победителем, как реагировать на отказ – обо всем этом расскажет Игорь Рызов. С учетом, что наша жизнь полностью состоит из переговоров, будь то бизнес или повседневное общение, книга будет полезна большому количеству людей.
На нашем сайте вы можете скачать книгу "Кремлевская школа переговоров" Игорь Рызов бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.
Один из выдающихся дипломатов и политических деятелей минувшего века, Андрей Андреевич Громыко в совершенстве владел навыками «Кремлевской школы переговоров». Человек-эпоха, который пережил практически всех генеральных секретарей Советского Союза, он начал свою дипломатическую карьеру в весьма непростой период истории — во время руководства Сталина. Его первый известный пост — посол СССР в США. На Западе Громыко называли «Мистер нет». Однако сам дипломат говорил, что он слышал «нет» гораздо чаще, чем его произносил. Умение вести переговоры, пусть даже в жестком стиле, было неотъемлемым умением дипломатов того времени. На чем же базировалась «Кремлевская школа переговоров»? В ее основе — пять постулатов. Разберем каждый из них.
1. Надо молчать и внимательно слушать своего оппонента
Молчать и слушать. Что происходит, когда оппонент молчит и внимательно слушает? Мы говорим. Когда нас слушают, причем внимательно, делая пометки по ходу нашей речи, мы раскрываемся. Использовать прием «молчать и слушать» — это и есть работа с человеческими пороками. Люди болтливы. Они выдают много ненужной информации, рассказывая то, о чем их не спрашивали.Очень часто достаточно просто внимательно слушать, и оппонент все сам преподнесет на «блюдечке с золотой каемочкой». Выдавая много той информации, о которой нас даже не спрашивали, мы упрощаем задачу собеседнику и осложняем себе.
2. Задавать вопросы
Переговорщик слушает и задает вопросы. Тем самым он направляет беседу в то русло, которое интересно и выгодно именно ему. Зачастую переговорщик, которого слушают и которому задают вопросы, попадается на эту удочку и начинает все больше и больше рассказывать, делая предложения. Это очень значимый момент.Именно в это время происходит распределение ролей. Уже на этом этапе происходит первое ролевое распределение: хозяин — гость. Хозяин — тот, кто задает вопросы. Гость — тот, кто на них отвечает. Хозяин спрашивает, гость предлагает. Именно здесь зарождается известная ролевая пара: вы мне предлагаете, а я имею право выбирать. Я — хозяин. Когда вы дома и к вам приходит гость, вы можете его спокойно расспрашивать. Хозяин в переговорах не тот, к кому приехали или пришли, а тот, кто задает вопросы. Именно он управляет регламентом. Оппонент все говорит, и ему кажется, что этим он управляет беседой. Однако управляет беседой тот, кто задает вопросы и слушает.
3. Задать шкалу ценностей
Дальше происходит следующее. Тот, кто выступает в роли хозяина, начинает устанавливать свою систему ценностей. Это следующий шаг в переговорах. Как только он вводит свою шкалу ценностей, ситуация сразу кардинально меняется. Выступающий в роли хозяина может в любой момент, исходя из своей шкалы, как возвысить, так и принизить собеседника-гостя.Те, кто занимается продажами, наверное, не раз сталкивались со следующей ситуацией. Закупщик, обученный методам переговоров, смотрит на ваше предложение, откидывает его в сторону и говорит: «Вы думаете, что вы единственный? Вы считаете себя уникальным?» Значимость человека сразу снижается. Или другой пример. Начальник говорит своему подчиненному: «Ты что, считаешь себя звездой?» Практически всегда такой поворот беседы приводит к одному — по своей шкале ценностей человек моментально скатывается вниз.
4. Сделайте предложение, от которого невозможно отказаться
Когда «хозяин» вводит свою шкалу ценностей, «гость» моментально попадает в зависимую роль. Находиться в такой ситуации ему неприятно. Поэтому он всеми силами старается из нее выбраться.Идя на переговоры, всегда нужно готовить две технологии: одна технология, по которой вы будете выигрывать, другая — по которой ваш оппонент будет проигрывать. Если наступает второй вариант, то здесь важно сделать так, чтобы проигрывающий с охотой принял сам свое поражение. Тогда он будет доволен исходом переговоров. Человеку делается предложение, от которого он не может отказаться.
Например, это можно обставить так: «Ну ладно, раз вы пришли, так и быть: если вы дадите мне скидку, я рассмотрю ваше предложение». В большинстве случаев человек с радостью принимает такой вариант развития событий. Ведь сначала его внимательно выслушали, затем ему задавали вопросы. За это время он выдал массу ненужной информации. Потом его незаметно ввели в шкалу ценностей, где его значимость резко упала. Из этой ситуации ему очень хочется выйти. В этот момент ему и показывают выход!
Конечно же, он с радостью им воспользуется — слишком неприятна ситуация, в которой он оказался и к которой он не был готов. Тем более что условия этого «внезапного выхода» в некоторой степени отвечают тому, чего он и хотел добиться.
Примерно в 80-90% случаев этот метод действительно работает. Однако есть еще один рычаг, который позволяет увеличить ваши шансы на выигрыш в переговорах.
5. Оставить человека в зоне неизвестности
Один мой знакомый закупщик большой федеральной сети говорит: «Никто и никогда не выжимал из поставщика лучшие условия, чем он это делает сам». Что значит «оставить человека в зоне неизвестности»? Если он не принял предложение, нужно сказать ему: «Я не знаю, как мое руководство отреагирует на ваш отказ». Или же: «Я не знаю, будет ли у вас еще возможность «зайти» в нашу торговую сеть».Что в этот момент творится у продавца в голове? Его мозг уже «нарисовал» все прелести этой ситуации с ее результатами для бизнеса. В такой момент он больше всего готов на всевозможные уступки со своей стороны. Почему так происходит? Им движет сильнейшее оружие — страх.
Насколько описанная выше методика улучшает отношения с людьми? На самом деле, когда ваш оппонент уходит с этих переговоров, он очень доволен результатом. Он считает, что переговоры прошли по сценарию «выигрыш-выигрыш». Он действительно в тот момент верит, что выиграли обе стороны и он достиг своих целей. Ведь он получил контракт, соглашение или покровительство. Некий выигрыш у него все равно получился.
Однако следует честно предупредить, что эта методика редко приводит к установлению прочных долгосрочных отношений, что крайне важно в сегодняшнем мире. Она скорее эффективна для разовых переговоров, когда необходимо решить вопросы здесь и сейчас. Если же вы нацелены на долгосрочные контакты, то в дополнение к данный методу вам следует овладеть другими дополнительными техниками переговоров.
Игорь Рызов
Что мешает осуществить задуманное на 100 %? Понятно, это зависит от ситуации. Каждый раз, когда человек хочет что-то осуществить, он (если человек практичный) прежде подумает: что придется преодолеть? И нередко приходит к выводу, что список препятствий едва ли не бесконечен.
А что мешает переговорщикам, порой даже весьма опытным, достигать своих целей? Негибкость взглядов, неготовность к компромиссу, личные амбиции… Да, и этот список можно продолжать и продолжать.
Мне очень часто задают подобные вопросы на тренингах. Я отвечаю, всякий раз учитывая конкретную ситуацию. Однако с годами я увидел, что есть смысл обобщить ответы. В результате и родилась эта книга, которая не просто дает ответы. Я стремился написать учебное пособие по одной из самых сложных дисциплин бизнес-тренинга: настольную книгу переговорщика. На этих страницах собраны упражнения, которые помогут не только узнать о различных приемах ведения успешных переговоров, но и сразу потренироваться. Книга станет вашим личным инструментом ведения переговоров, вашим арсеналом «боевых приемов».
Говоря «вам», я прежде всего, имею в виду тех, кто открыл для себя переговоры и как науку, и как настоящее искусство. Книга будет полезна тем, кто хочет заранее готовиться к переговорам, просчитывать всевозможные шаги и варианты развития событий. И это не просто слова. Обучаясь на семинарах и тренингах, в том числе в Camp Negotiation Institute (США), я всегда стремился воплощать все самое ценное в жизнь. Все мысли, изложенные на этих страницах, пропущены мной через призму личного восприятия, опыта, сознания. Все приведенные примеры – из личного опыта. Все рекомендации и советы давно отработаны на практике, и их польза тщательно проанализирована. Кем и когда?
Да простит читатель кажущуюся нескромность, но ответ будет – мною. Человеком, у которого опыт работы в продажах и закупках более 17 лет. Человеком, которому приходилось вести сложные – и нередко, на первый взгляд, бесперспективные – бизнес-переговоры едва ли не половину своего 16-часового рабочего времени.
Впрочем, может быть, читателю уже попадала в руки моя первая книга «Жесткие переговоры»? Или он слышал о ней от друзей-знакомых. Спешу «разочаровать» тех, кто ее не читал: название первой моей книги вовсе не означает, что техники переговоров связаны с грубостью или чрезмерным давлением. Как раз наоборот!
Согласен, в наши дни мы нередко сталкиваемся с «быдлом», «хамами», «танками», «царями» и подобными персонажами, с которыми, однако, нам приходится иметь дело. Стиль ведения переговоров таких «персон» порой если не обескураживает и не сбивает с толку, то, как минимум, вызывает трудности в получении нужного результата.
В этой книге я познакомлю вас и со специальными техниками жестких переговоров, применяемыми, в том числе, спецслужбами. Книга позволит вам изучить основные стратегии перехвата, удержания и управления в сложных переговорных ситуациях. А также – отработать и внедрить на практике навыки, позволяющие контролировать протекание жестких переговоров. Обязательно отработать – именно поэтому я привожу так много упражнений. Ведь переговоры – это прежде всего практика! Удачи!
Введение
Каждый из нас прекрасно помнит, чем он увлекался, когда был совсем маленьким, когда подрастал, когда получил студенческий билет… Я, став студентом, как и многие мои друзья-сверстники, стал заниматься карате: интересно, престижно, да и – я же мужчина, черт побери! Читатель, скорее всего, вполне себе представляет, как происходят тренировки в таких секциях: в просторных спортзалах тренер обучает ребят особым приемам, навыкам, технике. И конечно же, строгий тренерский наказ: никаких конфликтов на улице! Мы, естественно, спарринговали, но контакт в спортзале был всегда ограничен – опасно, запрещено. Тогда мы вполне могли считать себя (и, в принципе, так и делали) успешными бойцами – принимали участие в слетах, выездных тренировках, ездили в спортивные лагеря, изучали приемы, отрабатывали их, демонстрировали свои умения на соревнованиях разного уровня… И конечно же, побеждали, завоевывали пояса. Так что нам оправданно казалось, что мы – серьезные бойцы, полные уверенности в себе и своих силах. Но все расставил на свои места один банальный случай.
Поздним вечером мы с ребятами возвращались с тренировки. К нам подошли трое парней явно хулиганской внешности и попросили закурить. В таких ситуациях просьба «закурить» выглядит не совсем безобидной, вполне логично ожидать последствий в стиле «классика жанра». Но нас-то, каратистов, не напугаешь! Какое решение мы приняли? Понятно, какое. Полные уверенности в своем профессионализме мы решили сразу принять бой. Еще бы: мы же спортсмены, мы владеем настоящим боевым искусством, мы определенно должны были победить. Должны были бы, но…
